抛开这些完全不可控的政治因素，有一个话题是值得讨论的：跨境电商应该打造什么样的核心竞争力，才能既满足盈利的需求，又不至于让自己处于如此的险境。这就是公司最底层的欲望，一方面是利润，一方面是持续性。

但是话说起来简单，这两个欲望就像是硬币的两面，想要同时具备且制定出适合的策略不是件容易的事情。从目前沟通过的大卖和通过营销突破的搅局者沟通下来，我觉得在这两方面出现了问题。

一、押宝式的营销和无序的横向扩展

对于跨境企业来说，最重要的三大问题：营销、产品、供应链。

首先营销是命门，无论是已经成为大卖还是正在路上的跨境企业，但凡做的不错的，无一不是首先在营销上有所突破，不管是精准的抓住了适合自己的目标市场，还是找到了一个效能最佳的营销手段，就能成就一家规模不错的企业。而且后续还不断的去追求营销上的效能，所以才有那么多的大卖，几千人规模的企业，全部都押宝在亚马逊一家平台上。这时候就出现问题了。

记得在去年的时候就和几家大卖聊过这个事，当时还没有任何苗头会出现这样的状况。因为在贝佐斯时代，亚马逊也是把自身的平台扩张放在了第一位。而搭上了这趟顺风车的大卖，正因为感受到了此间的乐趣，逐渐的把营销的宝都唯一的押在了亚马逊平台。我当时开玩笑的说，你们这样下去迟早会有风险的，不想一语成谶。

也有些一些朋友以为我是独立站的拥趸，其实并非如此。而是任何押宝式的营销，我觉得都存在安全性的风险。这本身就应该成为企业发展战略最重要的一个环节。

其次是无序的横向扩张。产品和供应链是跨境的决胜法宝，这句话没有错。但是如果做法只是简单粗暴的自己下场去做，那么也有问题。这时候应该回应一句诗：不要轻易走进那良夜。

事实上去了解下那些已经下场自己做生产制造和供应链的跨境企业，在这两方面的投入产出比究竟如何。看看前阵子的环球易购便是压倒在海外仓的重压之下。

这里还有必要提一下，跨境电商企业和供应商的关系也是非常态的。在跨境领域有一条非常明显的鄙视链：平台企业 > 跨境电商 > 外贸工厂 > 国际物流货代。而作为这个产业链的关键环节的跨境电商们，无论是对上游外贸工厂，还是下游的信息和供应链服务商，绝大多数都是建立在资金账期的关系之上，而且利润之低难以想象。

从上下游关系来说，这笔生意也无可厚非。但是从行业发展的角度，实际外贸工厂和国际物流行业，都是比跨境电商发展周期更长的行业。跨境电商们可以从这个角度上思考下，实际上以上的行为只是因为占据了产业链上的优势，在自身经营方面，这种做法是不可能建立一个长治久安的生态。

二、战略的思考不能只依赖数据

无论是国内电商还是跨境电商，对数据的运用也都是做到了极致。动辄是数据运营，一切是数据指标说话。营销靠数据，什么渠道是最具性价比，就把宝押在最具性价比的渠道上；经营也靠数据：公司做什么业务，全部也是用经营数据说话，能赚钱的业务就不断加码，不赚钱的业务立马停掉。

从业务策略的角度来说，这也没有错。但是就像昨天聊到的话题，未来是在无人区之中的。这种思考方法做从1-10的战略可以，但是从10-100的战略绝不是这样产生的。事实从市值上去看就可以看到，目前除了SHEIN的市值一枝独秀之外，其他的跨境电商基本都卡在100亿美金这个难以逾越的门槛上了，就像马尔萨斯陷阱一样卡在这了。这和占据GDP最重要三架马车之一的市场是完全不匹配的。

怎么去定战略？如果华为当初也是依据经营数据去制定自身的战略，那么华为早就不存在了，更别提现在还涉身中美关系漩涡之中，依然还能存活。

所以战略的思考是个底层的问题，既不能简单的依赖数据去做决策，也不能不考虑生态关系，压榨所有供应商。但凡没有生态依存的业态，注定是难以持久的。

而且从宏观上说，世界亚马逊却在世界最大的消费国巨头已经发展成为世界TOP级的巨头。而中国作为世界门类最全、最大的生产出口国，未来一定也会诞生类似的巨头企业。

三、核心竞争力在哪里

归根到底，核心竞争力究竟在哪里？这个肯定要回归现实，不同的企业的优势和发展阶段，制定不同的发展战略。

首先要说跨境电商的发展经历了这一波的生死周期，从长远的角度来说，无论对企业还是对行业来说都是好事。毕竟这个行业真正发展起来的时间非常的短，行业的从业者也多数是年轻人，只是刚开始的发展速度奇快。比如去年认识了一个95左右的做站群的老板，不到两年的时间现在人员就扩张到了近千人。但是现在遭遇最现实的困境就是不足30岁的他，怎么去管理那些3-40岁的仓库供应链的员工。

所以过去所面临的三大关键：营销、产品、供应链，都是前面的人用实践趟出来的经验，这个肯定值得去借鉴，只是在这个基础上要再增加一个维度：生态。用生态的角度才能真正做大做强，就这个话题欢迎和你持续交流！