血液循环，不但可以支撑生命体征，还有自我造血的能力。

一旦不能闭环，产品生命力很可能停滞不前，甚至走向衰败。

渔歌想强调的是产品的双价值闭环，一是产品的商业/业务价值闭环，二是产品经理在公司内部的管理闭环。

商业/业务价值闭环是为了让产品迭代的价值更明确，方向感更清晰、迭代成本更低、迭代速度更快，产品和用户的链接更亲密，保证产品模式走的通，并且可以持续不断规模化。

让产品从一个小点扩散成一个小圈，再扩散成一个个更大的圈。

哪怕最终证明模式走不通，也能以最小的成本试错。

公司内部的管理闭环是指让各层级的老板们和合作上下游认可这件事或者事情迭代的价值和意义，包括客户价值、团队价值、事情的价值，做事情的人。

很多产品经理知道要实现商业价值闭环，没注意到内部管理闭环。渔歌也是在经历很多事情后，才意识到内部管理闭环的重要性。

有时候，内部管理闭环比商业价值的闭环更重要。

内部管理闭环是为了形成公司内部各管理层的正向认知和评价循环。

产品做好了，不代表管理层、合作伙伴就认同。把产品做好、大家认可产品、大家认可产品经理，这三者之间不是等号关系。

虽然三者之间正相关的概率大，但正相关系数不高。

产品经理，要坐实这三者之间的等号关系，要不然长期付出和回报不成正比，产品经理会缺少动力做好产品，因为干的好不如说的好，说的好不如关系好，产品经理便进入到”劣币驱逐良币”的市场环境。

尤其随着企业规模扩大，管理层级增多，团队成员背景多元，沟通变的越来越重要，各方达成一致也越来越重要，同时也越来越难。

• 比如，我是产品经理，但我的老板是技术出身，老板从没做过产品，就连互联网公司都没待过。
• 再比如说产品经理的直接老板要A，老板的老板要B，合作团队的老板要C，这时的产品经理一定很难。

或许产品经理认为应该是D，也或者认为应该服从决定自己前程的老板。

但关于ABCD的大碰撞，迟早要来。

假如产品经理按照自己内心的D去做了，或者按照其中1位老板的想法去做了，其他老板暂时没说啥。

但很可能明天在一个完全不可控的场合，各位老板的观点大会师，谁都说服不了谁，也或者大家都没说破。

这时候产品经理上下左右为难，甚至可能连说话的机会都没。由于各方信息不对称，认知不一样，利益不一样，大家很难达成一致，导致大家认为，产品经理在做什么，就连基本的问题都搞不清楚、说不清楚。

虽然产品经理自己认为对外的商业价值闭环已经形成，但老板们不认，所以产品经理苦不堪言。

渔歌曾经以为这是管理问题，应该由各位老板们自己去沟通，产品经理专心搞定客户，搞定市场就好。

但很多经历，告诉我，这个想法太天真。

产品经理既然对这件事负责，就得搞定这些人和事。

虽然产品经理可以有阶段性的策略，先搞定直接老板或者合作伙伴。

但一定不能指望由自己的老板去搞定这些事，因为老板很可能采用回避策略，并且产品经理和老板的判断也很可能不一致。

但问题大爆发场景下，产品经理会被首当其冲，产品经理是否做好了足够的心理建设和专业能力准备，去面对，去协调当中各方的矛盾？

即使在策略上，阶段性的让老板去搞定各位大神，也要和老板及时对焦，互相补位。

既然问题迟早要面对，那就早点去解决，可以私聊，可以用春风化雨的方式，用产品的一期期迭代成果和过程，逐步和大家沟通。

人和人的沟通有过程，需要反复沟通，用不同方式沟通，让大家看到现在的产品模式、迭代方式的现状、结果、问题。

产品经理需要主动、积极走出去，向不同层级的老板、合作伙伴销售产品、销售自己，不能只闷头干活，不能只顾跑通商业价值的闭环。

因为老板们没感知到，感知到了也不一定认可，但老板们有生杀予夺的大权，他们说跑通了，才算在内部跑通了。

产品经理需要把产品的过程、结果用非常智慧的方式，可视化给大家，并让大家觉得你很赞。

渔歌曾很长时间，专注产品的商业价值闭环，并且认为自己是优秀的产品经理，但忽视了内部管理闭环。

年少轻狂终究需要付出惨痛的代价，向社会交的学费，一分也少不了。

产品经理需要主动有意识、有章法的做内部管理，实现产品价值、个人价值的高度重合。

这其中除了产品经理的专业能力外，需要向上管理、平级管理、向下管理，这种管理往往不是直接汇报关系，甚至都没有汇报关系。

前几天看到一句话，要让习惯而不是意志力，来增益我们的人生。因为意志力本身是稀缺的，而且常常无效，有悖人性，导致不可长久。

所以产品经理要养成习惯，去和形形色色的人主动沟通。尤其在大厂，内部管理闭环很重要。

说了这么多，不知道自己有没说明白？

看明白的来留个言，说说你的感受。